Phương pháp trả lương theo hiệu quả cá nhân
(HR) Hiện nay, hầu hết các công ty vẫn trả lương theo hiệu quả làm việc chung của cả nhóm dự án. Thế nhưng, phần lớn các dẫn chứng lại chỉ ra rằng: nên trả lương cho các nhân viên dựa trên những nỗ lực cá nhân. Điều đó đúng hay sai? Tại sao lại như vậy?
Cá nhân hay tập thể?
Nhà quản lý nên trả lương cho các thành viên trong nhóm làm việc theo hiệu quả công việc của cá nhân hay của cả nhóm? Đó vẫn luôn là một câu hỏi vô cùng hóc búa. Những nghiên cứu gần đây chỉ ra một yếu tố cơ bản thường bị bỏ qua khi xem xét vấn đề này. Đó là mức độ tín nhiệm của các thành viên trong nhóm với nhau.
Các dẫn chứng chỉ ra rằng nên trả lương dựa theo nỗ lực cá nhân cho các thành viên của nhóm có mức độ tín nhiệm lẫn nhau thấp. Điều này được coi là vô cùng quan trọng với các công ty, vì những nhóm làm việc với mức độ tín nhiệm lẫn nhau trong nhóm thấp ngày càng nhiều trong môi trường kinh doanh toàn cầu hiện nay.
Nhóm làm việc đa văn hoá trong thời gian ngắn đã trở thành chuẩn mực trong nhiều công ty, nhưng những thành viên trong nhóm không dễ dàng vượt qua được quá trình xây dựng niềm tin vào tài năng, sự trung thực và sự đáng tin cậy của người khác.
Nhiều công ty cho rằng trả lương theo nhóm là cách tốt nhất để khuyến khích sự hợp tác và là điều khôn ngoan. Theo như trung tâm vì hiệu quả tổ chức của trường đại học Nam California, 85% công ty trong danh sách 1000 của Fortune trả lương dựa vào hiệu quả làm việc của nhóm theo những chuẩn mực riêng vào năm 2005 (tăng từ 59% năm 1990). Tuy nhiên sự hợp tác thường được củng cố hơn, khi có nhận thức về sự công bằng trong nhóm. Điều này bắt đầu với sự phân phối khen thưởng mà các thành viên cho là hợp lý.
Tôi và đồng nghiệp đã nghiên cứu 49 nhóm làm việc có từ bốn đến bảy thành viên là các sinh viên tại một trường kinh doanh của Mỹ, hợp tác với nhau trong những dự án kéo dài bốn tháng. Thành viên của các nhóm làm việc thường ít tin vào khả năng, sự trung thực và sự đáng tin cậy của đồng nghiệp.
Họ có xu hướng thích việc xét thưởng dựa trên thành tích cá nhân hơn (trong trường hợp này là điểm số). Và càng ít tin vào đồng nghiệp, thì họ lại càng quan tâm nhiều hơn đến việc: Liệu quá trình xét thưởng dựa vào thành tích cá nhân có được thực hiện hay không?
Nghiên cứu này phù hợp với những nghiên cứu của Kristine Kuhn và Mark Yockey của trường đại học bang Washington, cho rằng con người thậm chí sẽ bỏ qua những khoản lương cao hơn để tránh bị trói buộc vào những điều khoản bồi thường cùng với những thành viên khác chưa được kiểm chứng trong nhóm.
Trong suốt thời gian nghiên cứu các nhóm làm việc, sự tín nhiệm gia tăng dần và các thành viên bắt đầu ít quan tâm hơn đến việc xét thưởng theo thành tích cá nhân. Tuy nhiên, việc ý muốn xét thưởng theo thành tích cá nhân chỉ giảm biên độ cho thấy: Các thành viên trong đội phải rất tín nhiệm lẫn nhau thì mới có thể thực sự chấp nhận nhân sự việc trả lương theo hiệu quả làm việc của cả nhóm.
Một công ty toàn cầu có trụ sở ở Mỹ cung cấp những linh kiện sản xuất cho các công ty khác đã tìm ra một phương pháp hữu hiệu để xét thưởng cho các nhóm làm việc. Phương pháp đó tuân theo những nguyên tắc sau:
Lắng nghe nhân viên
Khi chuyển từ các phòng ban quản lý hình tháp thành các nhóm làm việc đa chức năng tập trung vào tài khoản khách hàng, công ty này đã chất vấn nhân viên của mình và phát hiện ra rằng họ rất kiên cưỡng với những khoản bồi thường theo nhóm.
Chỉ rõ những vai trò cụ thể
Công ty này đã thành lập một hệ thống những mức đền bù khác nhau dựa trên những kĩ năng chuyên môn của từng thành viên trong nhóm. Bởi vì mỗi người có chức năng riêng nên nhà quản lý cũng dễ dàng biết được sự đóng góp của từng thành viên. Các nhân viên được đánh giá dựa trên những phương pháp khác nhau như kiến thức nghề nghiệp và chất lượng công việc.
Gắn chặt với việc đánh giá
Tất cả các thành viên trong một nhóm làm việc nhất định nên được đánh giá bởi một nhà quản lý hơn là bởi một loạt những nhà quản lý chức năng.
Đoàn kết cả nhóm thông qua việc ghi nhận thành tích
Công ty này khuyến khích làm việc theo nhóm và sự hợp tác bằng việc ghi nhận đóng góp của các thành viên với nhóm, đồng thời chỉ rõ và liên kết vai trò của các nhóm trong sự thành công của toàn thể công ty.
Công ty này cũng nhận thức được rằng: Rất nhiều nhân viên cảm thấy việc trả lương theo hiệu quả làm việc của các thành viên trong nhóm mà họ không thực sự tín nhiệm là không công bằng, và rằng cảm giác về sự không công bằng là phản tác dụng với quá trình làm việc theo nhóm. Vì vậy, sẽ không có được nỗ lực để gắn kết toàn đội thông qua việc khen thưởng chung.
Thay vào đó, công ty này đã khen thưởng dựa trên nhu cầu của các cá nhân và của từng nhóm. Kết quả là họ tránh được những khuyết điểm trong những nhóm làm việc thiếu sự tín nhiệm chung.
Quantri.Vn
Thiếu hụt nhân tài - Mối nguy lớn nhất trong ngành quản trị nhân sự năm 2012
Theo kết quả phân tích "Những nhân tố ảnh hưởng đến nhân sự" của Lloyd (một công ty chuyên về nghiên cứu và quản trị rủi ro) năm 2011 đã xếp "sự thiếu hụt về tài năng và kỹ năng của nhân viên" là mối nguy đứng thứ 2 chỉ sau "mất khách hàng".
Kết quả này có được sau khi khảo sát 500 C-suite (nhóm những cá nhân có chức danh là Cheif) và nhóm những nhân viên điều hành và cũng khá nghiêm trọng khi nghiên cứu này cũng nhận định "Dù đây là rủi ro khá lớn, không còn là tiềm ẩn, nhưng có vẻ như các tổ chức hầu như không quan tâm đến nó và chưa chuẩn bị đủ năng lực để giải quyết hoặc đối phó với nó".
Một kết quả khá thú vị nữa là trong 100 công ty lớn nhất thế giới về sử dụng nguồn nhân lực thì chỉ có 1 công ty có chức danh giám đốc quản lý rủi ro.
Quay lại tình hình nhân sự của Việt Nam, hiện tại hầu như rất ít công ty có hệ thống quản lý nhân tài (Talent Managment). Dù đây là đề tài được đề cập khá nhiều trên phương tiện truyền thông đại chúng nhưng các doanh nghiệp Việt nam rất thờ ơ và hầu như không có chiến lược phát triển tài năng.
Tuy nhiên, câu hỏi đặt ra tài năng là gì? Theo tôi nhân sự tài năng là nhân viên hội đủ 3 yếu tố: Kiến thức + Thái độ + Kỹ năng và 3 yếu tố này phù hợp với hoạt động hiện tại của doanh nghiệp và định hướng của doanh nghiệp trong tương lai. Như vậy với góc nhìn này, "nhân tài" rộng hơn rất nhiều.
Về kế hoạch phát triển "nhân tài" trong công ty, cần trải qua các bước sau:
1. Xác định ai là nhân tài.
Việc xác định ai là nhân tài phải theo định hướng gắn với công việc và nhu cầu của công ty. Không thể so sánh giữa cá nhân này với cá nhân khác mà phải so sánh cá nhân đó với công việc hiện tại hoặc tương lai.
2. Xác định cá nhân này sẽ phát triển như thế nào trong hiện tại và tương lai.
Xây dựng một bức tranh tổng thể về định hướng khi những nhân tài được xác định tại bước 1 tham gia vào chương trình.
3. Truyền thông để cá nhân hiểu và theo đuổi chương trình
Hiện có nhiều ý kiến trái chiều về việc nên cho ứng viên biết hay không về nội dung chương trình. Theo tôi nên truyền thông cho nhân viên biết việc họ đang được tham dự trong chương trình phát triển tài năng của công ty, vạch được hướng đi rõ ràng cho họ nhằm giúp họ có định hướng tốt hơn và tích cực với chương trình hơn.
4. Các cam kết và ràng buộc khi tham dự chương trình.
Xây dựng chương trình cần ràng buộc ứng viên. Việc ràng buộc này nhằm bảo vệ cho cả ứng viên và công ty. Các khoản đầu tư lớn của công ty phải được đầu tư đúng và tránh lãng phí. Trong trường hợp ứng viên tham dự chương trình bỏ ngang hoặc vi phạm sẽ phải bồi hoàn những chi phí như đã cam kết.
5. Đầu tư cho đào tạo và dám giao nhiệm vụ.
Nội dung của chương trình phát triển nhân tài tập trung vào phát triển năng lực và thử nghiệm. Các chương trình đào tạo cần xác định rõ phải phù hợp với ứng viên và nhu cầu của công ty. Ngoài ra, cho phép hoặc trao quyền cho các ứng viên này thử nghiệm trong những công việc hoặc vị trí thử thách. Chỉ có trong thử thách mới xác định đâu là nhân tài thật sự.
6. Đánh giá, tổng kết và tái xác định mục tiêu.
Cần có đánh giá liên tục trong quá trình phát triển nhân tài nhằm có những điều chỉnh kịp thời. Các điều chỉnh về chương trình cần phải được truyền thông cho ứng viên và các đơn vị liên quan biết để phối hợp thực hiện.
Quản trị nhân tài là khái niệm rất rộng và có rất nhiều cách hiểu khác nhau, phương cách áp dụng cũng cần uyển chuyển trong từng tính chất công việc, đặc thù văn hóa công ty thì mới phát huy được hiệu quả. Ngoài ra, quyết tâm đi đến cùng của lãnh đạo cũng là yếu tố không thể thiếu cho sự thành công của chương trình quản trị nhân tài.
Dũng Nguyễn - QuantriNhansu.Com.Vn
0 nhận xét:
Đăng nhận xét