Bạn đã hoàn tất giai đoạn đầu của thiết kế KPI, bây chừ là lúc đánh giá tính hợp lệ của chúng và đưa ra câu hỏi “Chúng đang đo lường năng suất làm việc tốt đến đâu?” Một lần nữa, cũng hao hao quá trình thiết kế KPQ, bước này sẽ tương tác đến rất nhiều người trong doanh nghiệp, những người trực tiếp đối đầu với các chỉ số KPI.
Đánh giá
Đối với hoạt động tài chính, thường thì hệ số tin cậy khá cao do có các dụng cụ đo lường được thành lập lâu đời. Đối với nhiều khía cạnh phi vật thể, có nhẽ hệ số tin cậy thấp hơn. Do đó, sẽ rất hữu ích nếu bạn ghi chú lại các quan điểm hay đề xuất. Cũng cần phải có một ngày hết hạn cho mỗi chỉ số KPI, cũng là ngày để sửa đổi.
Một tiêu chí kiểm tra khác chính là bài kiểm tra phí tổn – ích lợi. Nói cách khác, bạn nên xem xét về các tổn phí và nỗ lực để giới thiệu và duy trì KPI. Các doanh nghiệp có thể sẽ hiểu không đúng lệch đi rằng việc đo lường không phải tốn tiền bạc hay thời gian. Ngoại giả, một vài chỉ số có thể sẽ rất tốn kém để đo đạc để đảm bảo tính hợp lệ và thích hợp, thí dụ như tổn phí hành chính, gia công, phân tích và báo cáo.
Hành vi không lành mạnh
thỉnh thoảng, các nhân sự sẽ có những ấn tượng sai về chỉ số KPI. Họ có thể sẽ gắn chúng với tiền thưởng và ích lợi nên, sẽ cố gắng vô cùng để “đạt mục đích nhưng bỏ qua cốt lõi vấn đề”. Bởi vậy, những người thiết kế KPI cần phải suy nghĩ về những phương pháp tiềm năng để phát hiện ra được những hành vi sai lầm và không chân thực, để từ đó thực thi các biện pháp ăn nhập nhằm giảm thiểu chúng. Dưới đây là một số các hành vi không lành mạnh hay gặp và cách vượt qua chúng:
- Quá nhấn mạnh vào các dữ liệu định lượng
Điều này có thể dẫn đến sự bỏ sót các dữ liệu định tính hợp lệ. Cách giải quyết là kết hợp các dự liệu định tính vào hệ thống đo lường hiệu suất và nhắc nhở mọi người rằng còn rất nhiều thứ khác đằng sau những con số.
- Đạt được mục tiêu nhưng bỏ qua cốt lõi
Điều này có nghĩa là sai lầm tụ tập vào chỉ số KPI thay vì vào các mục đích chiến lược, và sau hết sẽ có thể dẫn đến sự khuyết điểm một hướng đi chiến lược. Sự kết hợp tuyên bố nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược vào trong các báo báo và hệ thống theo dõi hiệu suất, cũng như là trong các buổi xét duyệt y KPI sẽ giúp nhắc nhở mọi người tập kết vào bức tranh lớn toàn cảnh.
- Thao túng dữ liệu
Các dữ liệu phi tài chính có thể sẽ bị bóp méo và do đó miêu tả một bức tranh không đúng về kết quả năng suất thực tại. Để ngăn chặn các dữ liệu thất thường bị cho qua, cần có một sự hiểu biết sâu rộng về các hoạt động và số liệu thống kê.
- Dữ liệu không đồng nhất
KPI cho mỗi khía cạnh của Balanced Scoreboard có thể sẽ không cùng hướng đến một tuyên bố giá trị. Trong trường hợp này, phải có một cách tiếp cận toàn diện hơn cùng với sự hợp tác từ các chủ sở hữu KPI khác nhau để bảo đảm sự vận hành nhất quán với chiến lược tổng thể.
Báo cáo
Đây là bước rốt cục, lúc các nhà thiết kế KPI xác định cách mà KPI sẽ được truyền đạt, cho dù là trong nội bộ hay đưa ra bên ngoài.
- Người đọc và truy tìm cập
Rất quan trọng để xác định trước ai sẽ nhận được các thông tin về KPI và phân loại họ để phân bổ cách truy hỏi cập thích hợp. Người đọc chủ đạo ở đây là những người trực tiếp ảnh hưởng đến việc quản trị và đưa ra quyết định dựa trên những KPI đã có. Người đọc thứ cấp là những người ở các phòng ban khác mà có thể hưởng lợi từ các dữ liệu KPI. Người đọc cấp thứ ba là những người thuộc các bên tác động từ bên ngoài.
- Tần suất báo cáo
Tùy thuộc vào mục đích sử dụng của từng nhóm người đọc, KPI sẽ được báo cáo theo một hướng riêng dành cho từng nhóm. Tỉ dụ, nếu một KPI được sử dụng để giúp đưa ra quyết định, nó phải được cung cấp thường xuyên hơn; trong khi nếu KPI đó phải có trong bản báo cáo thường niên, nó chỉ cần được truyền đạt 1 lần.
- Kênh báo cáo
Đây là những kênh được dùng để truyền đạt KPI. Ví dụ, bản báo cáo năng suất tháng, bản tin về hoạt động nội bộ, trang web của công ty, báo cáo cho các bên liên quan theo từng quý, v..V..
- Định dạng báo cáo
Đây là các cách diễn tả năng suất: theo dạng số, đồ thị và bài tường thuật. Thường nhật, để đạt được hiệu quả tối đa, bạn nên kết hợp nhiều định dạng với nhau. Các dạng diễn đạt trực quan thường có xu hướng giúp cho các thông báo trở thành đơn giản nắm bắt và hấp thụ hơn, tỉ dụ như các loại biểu đồ, đồ thị, kiểu đèn liên lạc, mặt công tơ mét.
Nguồn: TRG
Nhiều nhà băng có viên chức cao cấp lần lượt bỏ nghề
Các vị trí này vốn đã khó tuyển nay càng thêm chật vật, nhất là sau khi nhiều người chọn lọc cơ nghiệp mới ở những lĩnh vực ít rủi ro hơn.
Vài tháng trước, anh Dương vẫn là giám đốc đứng đầu khối marketing của một nhà băng cổ phần khu vực phía Nam. Công việc và chức danh ấy giờ chỉ còn là một dòng ngắn trên CV - bản trình bày công việc trong kí vãng bởi anh đã chuyển hướng sang kinh doanh thiết bị y tế.
Giống anh Dương, nữ giám đốc cấp cao khác của một ngân hàng trụ sở ở phía Bắc cũng bất thần chia tay ngân hàng để về đầu quân ở vị trí hao hao nhưng cho một tập đoàn khác trong lĩnh vực truyền thông.
Thành viên ban giám đốc của một ngân hàng cổ phần cho biết họ mãi chưa tìm được giám đốc khối quản lý rủi ro chấp nhận. Đại diện nhiều cơ quan tuyển dụng nhận định viên chức cao cấp giờ không còn thắm thiết với ngành ngân hàng như trước.
Bà Đào Chân Phương - giám đốc điều hành Viện nhân lực ngân hàng Tài chính (BTCI) - cho rằng không hẳn vì thu nhập ngành này không còn cao. Bà kể, rất nhiều người đã tâm can làm ngân hàng áp lực, mỏi mệt và không ít phải đi thu vén hậu quả từ dĩ vãng của những người khác.
Một số người bắt đầu kỳ vẳng đến lúc bất động sản, chứng khoán dần khởi sắc nên họ muốn chuyển hướng. "Một khi đã làm nhà băng thì có nhẽ không quá khó khăn để họ điều hành những lĩnh vực khác, nhất là khi nó bớt rủi ro hơn", bà Phương phân tích.
Bà Chân Phương cũng chỉ ra rằng việc không có thực quyền trong nhà băng Việt Nam cũng khiến nhiều người giỏi không còn đượm đà. "Nhiều ông chủ khiến các CEO mệt mỏi vì những chỉ đạo điều hành tư lợi cho mục tiêu cá nhân thay vì phục vụ cho việc làm ăn chung của ngân hàng. Dù là nhân sự cấp cao nhưng vì không có thực tiền, thực quyền nên một số người sẽ không còn hứng thú", bà Phương lý giải.
Trong giới nhân viên, những tháng đầu năm thường được ví như thời kì chuyển dịch, nhảy việc của nhiều người. Do đó, đây cũng được xem như một lý do khiến nhiều ngân hàng thấy khó tìm người chấp thuận hơn, đặc biệt ở các vị trí cấp cao.
Chuyên viên tuyển dụng của một cơ quan săn đầu người cũng san sẻ, các vị trí cấp cao không nhiều nên hầu như các ngân hàng đều biết nhau cả. "Giám đốc khối của nhà băng này làm tốt thì hầu như trong ngành ai cũng biết nên rất dễ bị "câu". Nhìn chung, chỉ nhà băng nước ngoài ít biến động nhân sự chứ tại các nhà băng nội thì việc đổi thay, chạy vòng vo lại diễn ra liên tiếp", vị này nói.
Tuy nhiên, theo bà Huỳnh Thu Hường, giám đốc điều hành điều hành Towers Watson, cơ quan tham vấn quốc tế về nguồn nhân công, việc ngành ngân hàng đang trong giai đoạn tái cấu trúc cũng khiến các doanh nghiệp khó tìm người giỏi hơn.
Theo bà, sau đợt tái cấu trúc, thị trường còn lại là những nhà băng quy mô lớn, sức khỏe tốt hơn. "Đồng nghĩa với đó là đề nghị cho các vị trí cấp cao phải cao hơn, năng lực lớn hơn. Chưa kể những người làm tốt luôn được săn đón. Gần đây không ít người Việt đã được tiến cử lên các vị trí cao hơn ở các nước trong khu vực", bà Hường san sẻ.
Theo VnExpress
0 nhận xét:
Đăng nhận xét