Khuyến khích nhân viên thay đổi lành mạnh
Đối với phần lớn các nhà quản lý, việc tạo điều kiện để nhân viên đưa ra những ý tưởng luôn là một nhiệm vụ không có hồi kết. Những chướng ngại vật trong quá trình thực hiện nhiệm vụ này có thể là tinh thần làm việc kém, các biện pháp động viên thiếu hiệu quả, đào tạo không thích hợp.... Tuy nhiên, một khi bạn biết cách động viên mọi người cùng chung sức tìm kiếm những giải pháp hợp lý giúp nâng cao năng suất lao động, đẩy mạnh hiệu quả kinh doanh, thì đội ngũ nhân viên của bạn sẽ trở thành một tập thể gắn kết và nhiệt tình hơn với công việc.
Đảm bảo rằng mọi người đều chiến thắng: Sự thay đổi lành mạnh và các ý tưởng sáng tạo sẽ không xuất hiện, nếu nhân viên của bạn không thấy được bất cứ lợi ích nào trong đó dành cho họ. Họ muốn điều này sẽ đem lại lợi ích đồng đều cho tất cả mọi người, hay nói cách khác, nếu họ tin rằng bạn đang khai thác tối đa những ý tưởng do họ đề xuất, họ sẽ không còn muốn đóng góp ý kiến gì nữa. Như vậy, những ý tưởng sáng tạo được nêu ra phải làm cho tất cả mọi người và mọi phòng ban trong công ty, từ nhân viên thư ký cho tới vị chủ tịch, thấy được những lợi ích dành cho mình. Ngược lại, ngay cả những nhân viên hăng hái và tích cực nhất rồi cũng sẽ bỏ cuộc.
Công nhận những nỗ lực của nhân viên: Việc công khai đánh giá cao thành tích làm việc và các ý tưởng mới của nhân viên sẽ có tác dụng như một chất xúc tác, thúc đẩy nhân viên nhiệt tình công tác cũng như khuyến khích các thay đổi lành mạnh khác. Những lời khen ngợi không nhất thiết phải dành để phát biểu trong các buổi hội họp, mà bạn có thể nói một cách chân thành, thân tình trong những cơ hội giao tiếp thường ngày.
Việc này tỏ ra khá hiệu quả đấy. Bạn cũng có thể chúc mừng thành công của nhân viên bằng cách soạn email gửi tới toàn thể phòng ban trong công ty, hay mời nhân viên một bữa ăn trưa như một hình thức vừa ngợi khen, vừa cảm ơn vì ý tưởng mà họ đề xuất, vừa là dịp để bạn tìm hiểu thêm, nếu ý tưởng đó thực sự tuyệt vời. Thậm chí, một vài phần thưởng nho nhỏ cũng sẽ giúp bạn gây ấn tượng tốt đẹp trong tâm trí nhân viên. Sự cảm kích của bạn đối với những đóng góp của họ sẽ động viên họ nỗ lực hơn nữa.
Là một tấm gương cho nhân viên: Hãy nhớ rằng bạn luôn là tấm gương - nhân viên của bạn soi vào đó để điều chỉnh các suy nghĩ và hành vi của họ. Nếu bạn kêu gọi nhân viên của bạn tìm tòi ý tưởng mới, bạn hãy thực hiện lời kêu gọi của chính mình. Hãy lấy ví dụ từ những ý tưởng của bản thân bạn, kể cả một vài ý tưởng khá đơn giản, để nhân viên của bạn thấy rằng không có ý tưởng nào bị xem là tồi tệ cả.
Khuyến khích các phản hồi: Những ý tưởng hữu ích, phù hợp và có tác dụng tích cực sẽ không đến từ sự cô lập, mà chúng sẽ đến từ môi trường hiểu biết và thông cảm lẫn nhau. Bạn hãy lôi kéo nhân viên tham gia vào hoạt động chung bằng cách hỏi xem liệu họ có cần đến một trợ giúp hay nguồn lực nào để hoàn thành nhiệm vụ được giao hay không. Một chính sách cởi mở sẽ làm cho nhân viên hiểu rằng bạn luôn sẵn sàng lắng nghe họ và đưa ra những chỉ dẫn, góp ý để giúp họ vượt qua khó khăn. Quan trọng hơn cả là bạn cần tập trung lắng nghe những gì nhân viên trình bày, thậm chí lặp lại để chứng tỏ rằng bạn đang lắng nghe họ nói.
Để các nhân viên biết rằng họ quan trọng: Bạn đừng tiếc thời gian giải thích cho nhân viên thấy những nỗ lực của họ đáng giá như thế nào trong các mục tiêu tổng thể của công ty. Điều này làm cho nhân viên thấy rằng bất kỳ ý tưởng mới nào mà họ đưa ra đều có thể tác động lâu dài và tích cực đến thành công chung của công ty.
Tự thể hiện sự nhiệt tình trong công việc: 8 giờ làm việc trong ngày có thể được cảm nhận như 20 giờ, hay 20 giờ làm việc có thể chỉ bằng tám giờ - sự khác biệt là ở chỗ nhân viên gắn bó về mặt tinh thần với công việc của họ như thế nào. Và trước khi để các nhân viên có được một niềm tin và sự đam mê với công việc, bạn cần thể hiện những điều đó thông qua chính việc làm của bạn. Như một phản ứng dây chuyền, sự nhiệt tình, hăng hái trong công việc của bạn sẽ truyền cảm hứng tới toàn thể nhân viên trong công ty.
Tin tưởng tập thể nhân viên của bạn: Việc tin tưởng vào các kỹ năng của tập thể nhân viên và vận dụng những sáng kiến phù hợp sẽ nâng cao đáng kể tinh thần làm việc trong công ty. Ngược lại, bạn có thể sẽ hủy hoại lòng nhiệt tình công việc đó, nếu không thể hiện mối quan tâm đúng mức tới các ý kiến đóng góp của nhân viên. Sau khi lắng nghe, nếu bạn cho rằng ý tưởng nhân viên vừa nêu là thiếu hợp lý, hãy nói thật cho họ biết. Các nhân viên của bạn sẽ càng tôn trọng bạn và dường như gắn bó hơn với công ty, nếu họ biết rằng bạn là một người đáng tin cậy để trao đổi, trình bày suy nghĩ của mình.
Một giám đốc ở doanh nghiệp hiện đại không đơn thuần chỉ là CEO (Giám đốc điều hành) nữa mà họ còn là một Frontline Manager (Giám đốc tiền tuyến) - người chịu trách nhiệm đầu tiên về sự thoả mãn và hiệu suất làm việc của nhân viên dưới quyền. Trong lĩnh vực quản lý nhân sự , việc khuyến khích những ý tưởng sáng tạo và sự thay đổi lành mạnh là rất quan trọng và cần thiết. Để làm được như vậy, bạn phải là một nhà lãnh đạo biết phát huy hết năng lực và sự nhiệt trình trong công việc của các nhân viên. Bạn chỉ trở thành một nhà lãnh đạo theo đúng nghĩa của từ này, một khi bạn giúp cho các nhân viên dưới quyền cảm thấy thấy thoải mái khi làm việc với bạn, làm việc cho bạn để rồi đưa ra được những ý tưởng tuyệt vời nhất.
(Dịch từ Allbusiness)
Đánh giá nhân viên thường xuyên: Không phải để lên lương
Các doanh nghiệp thường mải lo chạy theo các chỉ tiêu kinh doanh mà quên đi việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên thường xuyên và định kỳ trong năm. Họ chỉ làm điều đó một lần vào dịp cuối năm, khi kết quả đánh giá được xem là căn cứ để xác định các khoản tiền thưởng và đề bạt thăng tiến cho nhân viên.
Tuy nhiên, các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực khuyên rằng việc đánh giá nhân viên cần phải được tiến hành thường xuyên trong năm, hoặc ít nhất là hai lần một năm vào thời điểm giữa và cuối năm. Dưới đây là lời khuyên của các chuyên gia giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả cao trong quá trình đánh giá nhân viên thường xuyên trong năm.
1. Tách biệt việc đánh giá nhằm mục đích phát triển nghề nghiệp chuyên môn với việc đánh giá để xét tăng lương hay khen thưởng.
Một trong những lý do lớn nhất mà doanh nghiệp nên thực hiện những đợt đánh giá nhân viên thường xuyên trong năm là để tách biệt việc đánh giá nhằm mục đích tăng lương hay thưởng và việc đánh giá để giúp nhân viên phát triển nghề nghiệp chuyên môn.
“Các sếp khó có thể đưa ra những nhận xét, lời khuyên cho nhân viên để họ hoàn thiện nghề nghiệp chuyên môn nếu đồng thời bàn đến chuyện tiền thưởng trong một cuộc thảo luận đánh giá.
Lý do là họ sẽ bị chi phối bởi các lợi ích vật chất, từ đó không cởi mở và có khuynh hướng tìm cách bảo vệ bản thân”, Michael Beer, Chủ tịch của TruePoint, một công ty tư vấn quản lý, đồng thời là giáo sư danh dự khoa Quản trị kinh doanh tại Trường Kinh doanh Harvard, giải thích.
Beer khuyên rằng, sếp và nhân viên nên xem một cuộc thảo luận đánh giá nhân viên vì mục đích phát triển nghề nghiệp chuyên môn là một cơ hội để giải quyết vấn đề. Không nên bàn về các kết quả, thành tích cụ thể lúc này mà hãy để lại những vấn đề này vào đợt đánh giá cuối năm, khi những con số sẽ là căn cứ để xác định các mức thưởng.
Mục đích chính của những lần đánh giá thường xuyên trong năm là tạo ra một cuộc đối thoại giữa sếp và nhân viên để rút ra những điểm nhân viên cần hoàn thiện và những điều mà sếp cần hỗ trợ thêm cho họ.
2. Trung thực.
Điều này nghe có vẻ rất hiển nhiên, nhưng một số chuyên gia về quản trị nhân sự cho rằng một trong những sai lầm lớn nhất mà các sếp thường gặp phải khi đánh giá nhân viên là đưa ra các phản hồi không trung thực để tránh sự đối đầu từ nhân viên.
Điều này không những không giúp nhân viên cải thiện thành tích của họ mà còn gây khó khăn cho doanh nghiệp khi phải thuyên chuyển công tác hay sa thải nhân viên sau này vì không tìm được những lý do chính đáng.
Cuộc thảo luận trong khuôn khổ đánh giá nhân viên cần phải được thực hiện một cách trung thực, cởi mở. Sếp cần tạo điều kiện cho nhân viên đưa ra phản hồi đối với các nhận xét, đánh giá của mình. “Tập trung vào các vấn đề chứ không phải vào cá nhân”, các chuyên gia khuyên.
3. Không nên sử dụng các mẫu đánh giá.
Nhiều nhà quản lý chỉ thực hiện đánh giá nhân viên một cách sơ sài dựa trên các mẫu biểu đánh giá in sẵn và cho điểm một cách máy móc.
Beer cho rằng đây là cách đánh giá nhân viên kém hiệu quả nhất vì nó không mở ra một cuộc trao đổi, thảo luận trực tiếp giữa sếp và nhân viên.
Điều quan trọng nhất không phải là thứ hạng mà sếp gán cho nhân viên, cũng không phải là mẫu đánh giá mà sếp đang cố gắng điền đủ các đề mục chỉ để hoàn thành nghĩa vụ với công ty.
Thay vào đó, hãy tiến hành các cuộc thảo luận mở, tạo điều kiện để nhân viên có thể tham gia cùng sếp giải quyết các vấn đề”, Beer khuyên.
Sếp có thể tổ chức một cuộc họp với nhân viên mà không cần nhìn đến mẫu đánh giá. Chỉ khi đã thảo luận xong với nhân viên thì mới nên điền các nhận xét hoặc cho điểm vào mẫu này.
Nên tập trung thảo luận về thành tích làm việc của nhân viên trong những tháng qua, những khó khăn, thách thức mà họ đang gặp phải và cách họ giải quyết vấn đề. Sau đó, sếp có thể gợi ý để giúp các nhân viên tự rút ra những cách hoàn thiện và phát triển nghề nghiệp chuyên môn của họ.
4. Chuyển cho nhân viên xem lại bản đánh giá.
Một trong những cách tốt nhất để có một đợt đánh giá cởi mở và thành công là chuyển cho nhân viên xem lại các nhận xét, đánh giá trước khi sếp gửi bản đánh giá cho bộ phận nhân sự hoặc các cấp quản lý liên quan.
Lalcone cho rằng cách tốt nhất để động viên nhân viên là để cho họ tự đánh giá kết quả công việc của mình. Falcone khuyên các nhà quản lý nên yêu cầu nhân viên trả lời ba câu hỏi của mình trước một cuộc thảo luận đánh giá:
“Anh/chị đang làm việc như thế nào?”, “Ở cương vị của một người quản lý trực tiếp, tôi có thể làm gì để giúp anh/chị phát triển các kỹ năng của mình?” và “Mục tiêu của anh/chị trong năm tới là gì? Những kết quả có thể đo lường được của những mục tiêu này là gì?”.
Thực tế cho thấy, khoảng 70% nhân viên sẽ có thể trả lời tốt những câu hỏi trên, trong khi có khoảng 10% không trả lời được gì. Falcone cho rằng 20% còn lại thường là những nhân viên đang có động cơ và thành tích làm việc rất tốt nên không có nhiều ý kiến. Đối với nhóm này, doanh nghiệp cần phải có những chính sách để tăng cường sự gắn bó của họ.
5. Chuẩn bị kỹ.
Sharon Armstrong, tác giả của cuốn The Essential Performance Review Handbook (tạm dịch): Cẩm nang đánh giá nhân viên) cho rằng để đánh giá nhân viên đạt hiệu quả và có độ tin cậy cao, điều quan trọng là sếp cần phải thu thập nhiều ví dụ cụ thể về hành vi tích cực cũng như những mặt cần cải thiện và đưa ra những thông tin, nhận xét từ các nguồn khách quan nhất. Điều này đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ trước khi bước vào cuộc họp với nhân viên.
“Những thông tin, bằng chứng cụ thể và khách quan sẽ giúp sếp chứng minh sự quan tâm, đánh giá cao của mình dành cho nhân viên và từ đó tăng tính thuyết phục đối với những nhận xét mà mình đưa ra”, Amstrong giải thích.
Theo: inc
0 nhận xét:
Đăng nhận xét