Động lực làm việc của nhân viên hoàn toàn phụ thuộc vào chính sách nhân sự
(HR) Nhiều chủ đơn vị thường không nhận ra rằng chính họ và những chính sách do họ đưa ra là tác nhân cốt tử ảnh hưởng đến thái độ làm việc của viên chức.
Tinh thần làm việc của nhân viên có ba cấp độ cơ bản. Cấp độ một là thái độ bất mãn với công tác, không có động lực làm việc. Nói một cách bình dân là ‘xìu”. Cấp dộ hai là không bất mãn, cũng không hưng phấn.
Tức thị không ’sung” cũng không ‘xìu”? Cấp độ ba là thỏa mãn và làm việc một cách hưng phấn. Gọi chung là ’sung”.
Dĩ nhiên doanh nhân, nhà quản lý nào cũng muốn hàng ngũ viên chức mình làm việc trạng thái hưng phấn vì hiệu quả sẽ cao gấp nhiều lần hai trạng thái kia. Nhiều khi họ bứt đầu bứt tai vì không thể thay đổi ý thức làm việc của viên chức từ cấp độ một hay cấp độ hai sang cấp độ ba.
Câu chuyện dưới đây là một trường hợp để tham khảo.
Hoàng là trưởng phòng kinh doanh một tổ chức chuyên sản xuất và kinh doanh thực phẩm. Ngoài khả năng và kinh nghiệm quản lý anh còn là người thông thạo thị trường. Chính bởi thế mà tổ chức gần như giao hẳn quyền điều hành mạng lưới kinh doanh cho anh.
Nhưng bất thần, cách nay vài tháng, Hoàng nộp đơn xin việc. Mọi người sửng sốt vì anh vốn là người rất máu nóng với doanh nghiệp. Giám đốc ra công tìm hiểu nhưng cũng chỉ được anh giải đáp với lý do khôn xiết chung chung là không hài lòng với chính sách ở đây.
Rút cuộc, phòng nhân sự phải dùng đến cách “khai khẩn” vợ anh, qua đó mới hiểu duyên do chính khiến Hoàng quyết định ra đi vì đơn vị đã trả lương cho trưởng phòng tiếp thị cao hơn anh. Hoàng chẳng thể bằng lòng việc mình đã làm cho tổ chức bốn năm, có kinh nghiệm nhiều hơn lại nhận mứác lương thấp hơn người mới vào công ty được vài tháng và thuộc lớp đàn em.
Khi biết rõ căn nguyên, giám đốc đã phải vội vàng giảng giải cho Hoàng biết anh vẫn được doanh nghiệp đánh giá cao khả năng làm việc, nhưng vì đơn vị cần một trưởng phòng tiếp thị nên đã phải đồng ý trả mức thu nhập trên. Giám đốc thuyết phục Hoàng ở lại vì đơn vị đã có kế hoạch điều chỉnh lương của anh và các trưởng phòng khác cho cân xứng.
Rõ ràng, bài học rút ra từ câu chuyện trên cho các nhà quản lý là việc phải bảo đảm tính công bằng về thu nhập giữa các viên chức. Nếu không bảo đảm được sự công bằng về lương lậu trong một thời kì ngắn thì nên đích thân giảng giải cặn kẽ cho họ biết lý do, cũng như kế hoạch khi nào điều chỉnh.
Thông thường, để giải tỏa tâm lý bất mãn, mất động lực làm việc của viên chức, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ những tác nhân gây ra nó. Dưới đây là một số gợi ý.
Thu nhập thấp hơn mức chuẩn. Nếu thu nhập của viên chức thấp hơn mức lẽ ra họ được trả theo vị trí, thuộc tính công tác và khả năng thực hành công tác (tạm thời gọi là mức chuẩn) thì xác suất rất lớn là nhân viên đó cảm thấy không còn hứng thú với công việc.
Thu nhập không công bằng. Viên chức sẽ tự tính ra một hệ số nhất thời gọi là hệ số công bằng trong thu nhập. Tử số là toàn bộ thu nhập, kể cả thưởng và những chế độ ưu đãi. Mẫu số là hiệu quả công tác cộng với khả năng làm việc gồm tri thức, kỹ năng, kinh nghiệm.., Và chừng độ đóng góp cho công ty. Khi nhân viên cảm nhận hệ số này của họ nhỏ hơn của một hay nhiều đồng nghiệp khác, họ sẽ thấy khó chịu và không hài lòng với lãnh đạo.
Chính sách khen thưởng, thăng tiến, huấn luyện không rõ ràng. Những chính sách ảnh hưởng đến quyền lợi và ngày mai của viên chức nếu không được công khai và không được thực hành rõ ràng, công bằng cũng sẽ làm cho viên chức không hài lòng và bất mãn.
Viên chức không được giao đúng công việc. Khi được giao việc dưới khả năng hay không đúng chuyên môn, kinh nghiệm, nhân viên sẽ cảm thấy bất công, không hài lòng với cấp quản lý.
Nhân viên “được” theo dõi, kiểm soát quá gắt gao. Một số nhà quản lý, vì lo viên chức không làm được việc, hoặc sợ viên chức không trung thực… đã quản lý và theo dõi quá gắt gao. Khi đó, viên chức sẽ thấy rất khó chịu và bất mãn.
Viên chức cấp trung gian bị bỏ qua. Nhiều nhà quản lý thường xuyên làm việc thẳng với viên chức phía dưới, không phê chuẩn và cũng không thông báo với cấp quản lý trung gian. Việc này có thể xảy ra trong những trường hợp đặc biệt, nhưng nếu thường xuyên sẽ làm cho cấp quản lý trung gian khó chịu và cảm giác mình là người ‘thừa”.
Viên chức không được tương trợ về nguồn lực. Để thực hành công việc, nhiều lúc viên chức cần sự tương trợ của cấp trên về tài chính, thời gian và nhân lực. Khi không được hỗ trợ đúng mứác và đúng lúc họ sẽ có cảm giác mình không được công ty quan hoài và từ đó bất mãn với công tác.
Viên chức không nhận được chỉ đạo cụ thể. Đôi khi các nhà quản lý giao việc và mục tiêu cho viên chức không rõ ràng, hoặc giả đổi thay liên tục mục đích hay quyết định cũng làm cho viên chức bối rối và không hài lòng với công việc.
Viên chức không được phát triển. Nếu nhân viên không được huấn luyện thường xuyên, không có điều kiện để học hỏi, phát triển cá nhân và nghề nghiệp, họ sẽ cảm thấy bị ‘vắt” sức lực và trí não thay vì có cảm giác cống hiến.
Nhân viên không được phát huy tính sáng tạo. Tính chất công việc quá đơn điệu, môi trường làm việc không phát huy tính sáng tạo cũng làm viên chức sờn lòng.
Nhân viên bị thử thách liên tiếp. Một số viên chức do hoàn thành công tác quá xuất dung nhan, đã ‘được” sếp liên tục giao cho những chỉ tiêu cao và khó hơn. Những viên chức đó cảm giác rằng sếp không bao giờ hài lòng với thành tựu của họ dù họ đã làm tốt công việc.
Sếp ‘bắt’ nhân viên nhận lỗi thay cbo mình. Khi nhà quản lý phạm sai trái, thái độ tốt nhất là họ phải hài lòng lỗi và đề ra hướng giải quyết. Nếu nhà quản lý thường xuyên không nhận lỗi và đưa nhân viên ra nhận lỗi trước sếp cao hơn hay đối tác sẽ làm cho viên chức không phục và dẫn đến bất mãn với sếp và doanh nghiệp.
Hệ thống phục vụ nội bộ không tốt. Trong một đơn vị mà các bộ phận được lập ra không phải để hỗ trợ nhau mà là để kiểm tra và làm khó nhau cũng sẽ tạo ra sự bất mãn lớn trong nhân viên. Hệ thống kềnh càng, thủ tục nội bộ phức tạp sẽ làm nhân viên không hài lòng và triệt tiêu hưng phấn làm việc của nhân viên.
Không có tinh thần đồng đội. Viên chức làm việc trong một môi trường mà sếp không tạo ra được một tinh thần đồng đội – mọi người không gắn bó với nhau, châm chọc nhau, làm khó nhau – họ cũng sẽ rơi vào tình trạng không hài lòng với bản thân, với đồng nghiệp và công ty.
Quantri.Vn
Xây dựng đội ngũ làm việc trung thành dễ mà khó
(HR) Rất nhiều giám đốc và người quản lý gặp phải khó khăn và cho rằng nhân viên của mình thiếu trung thành. Và khi được hỏi, một số người sẽ có những định nghĩa rất khác nhau về thế nào được gọi là trung thành hoặc không trung thành.
Đối với một số người, nếu bị một nhân viên hỏi về việc mình đang làm gì thì sẽ cho rằng câu hỏi đó là bằng cớ rõ ràng cho thấy sự thiếu trung thành. Đối với một số người khác, nếu bị viên chức nói ra sự thực không mấy tốt đẹp về mình cũng coi đây là bằng cớ không trung thành. Ở một số trường hợp, nếu người quản lý đề xuất nhân viên nói láo, thì những người không sẵn sàng nói láo sẽ không được coi là một người làm việc nhóm hiệu quả. Một số người quản lý thì sử dụng cách ăn hiếp dọa để làm cho hàng ngũ trung thành hơn. Một số trường hợp khác thì lo lắng nhân viên không trung thành mặc dầu đã được nâng lương và thăng chức. Một số người quản lý thì cho rằng viên chức của họ hợp tác với các cá nhân hoặc phòng ban khác trong doanh nghiệp cho thấy sự thiếu trung thành với cấp trên của mình.
Rõ ràng, đề xuất nhân viên chứng tỏ lòng trung thành bằng các hành động không phù hợp sẽ không gây dựng nên lòng trung thành. Thay vào đó, nó thường làm xói mòn mối quan hệ giữa cấp trên và nhân viên.
Xây dựng lòng trung thành
Người lãnh đạo là những người được định tức là “những người có người sẵn sàng đi theo.” Khi đó rõ ràng những nhân sự click here chiến lược trên chỉ có thể tạo thành một móng nhà xây trên cát. Khi sức ép bên ngoài tăng lên, người quản lý sẽ thấy móng nhà bị sụp và cuốn trôi ra biển.
Nếu những chiến lược này không hiệu quả, thì điều gì sẽ phát huy tác dụng trong việc phát triển lòng trung thành của nhân viên với lãnh đạo? Nói cho cùng, lòng trung thành thực thụ từ một viên chức chỉ đến khi người quản lý gây dựng được một mối quan hệ dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau tuyệt đối.
Thông thường, những lãnh đạo tuyệt vời thường theo sát 6 chiến lược sau để xây dựng đội ngũ trung thành.
1. Làm rõ giá trị. Với cương vị là một người quản lý, bạn đánh giá cao điều gì? Bạn có kiểm tra cao sự trung thực không? Hay bạn thích những viên chức không mấy thật thà để nói tốt về bạn trước con mắt người khác? Khi một người quản lý kiểm tra sự trung thành cao hơn sự chân thực, rõ ràng người quản lý đó đang hoạt động trên một hệ thống giá trị trong đó bản thân là trọng tâm. Hệ thống giá trị này được lái theo hướng thành công của cá nhân chứ không phải là hướng về điều tốt đẹp nhất cho nhân viên hoặc doanh nghiệp.
2. Tin tưởng cấp dưới. Sẽ có một số dấu hiệu cho thấy cấp trên không mấy tin tưởng vào cấp dưới. Tỉ dụ, không đưa ra các trách nhiệm cụ thể và giữ kín những thông tin quan trọng không cho nhân viên biết là 2 dấu hiệu cho thấy thiếu niềm tin vào nhân viên. Khi điều này xảy ra, nhân viên cảm thấy rằng họ không có ý nghĩa gì với thành công của công việc. Họ cảm thấy không tin vào lãnh đạo của mình. Không có niềm tin, thì sẽ không có sự trung thành nào cả.
3. Khuyến khích mọi người hỏi và thử thách bạn. Khi nhân viên quan hoài và hỏi quản lý những câu hỏi khó, đó là thời cơ để người quản lý có những câu đáp án trung thực. Hỏi viên chức các câu hỏi. Hỏi họ xem họ hiểu bao nhiêu về những chủ đề được đàm đạo. Ví dụ, một người quản lý có thể hỏi, “Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta thay đổi? Và, điều gì xảy ra nếu chúng ta không thay đổi?” Những người quản lý không thích bị thử thách là những người không tin tưởng lắm vào năng lực của bản thân. Những người quản lý thích các thử thách từ viên chức nhận ra rằng quá trình giải quyết các câu hỏi khó tạo ra thời cơ nhiều hơn để phát triển lòng trung thành của người hỏi so với những người không bao giờ hỏi câu nào.
4. Quan tâm đến nhân viên trước nhất với vai trò của một cá nhân, sau đó mới là một nhân viên. Những nhà lãnh đạo giỏi thường biết điều gì cần quan tâm đối với viên chức với vai trò là “con người.” Một người quản lý có thể cho nhân viên thôi việc vì anh ta bị ốm vào ngày dự án kề cận hạn chót hoàn tất. Điều này khiến công tác nặng nại hơn với những người còn lại. Nhưng vị quản lý sẽ nói rằng “Điều quan yếu nhất là sức khỏe của Anh chị. Chúng ta sẽ tìm ra được cách hoàn tất mọi việc còn lại.” Câu nói này chỉ rõ một thông điệp rằng con người là quan yếu nhất, quan yếu hơn khối lượng công tác đang chất đống ngoài kia bởi vì không có con người thì công việc cũng chả để làm gì.
5. Kiểm tra giá trị của nhân viên là một “món quà” chứ không phải một “hàng hóa.” Khi một viên chức biết anh ta thực thụ được đánh giá như thế nào, và rằng bạn tin anh ta sẽ làm được một sự khác biệt, bạn sẽ thấy một sợi dây trung thành ràng buộc mạnh hơn. Ngược lại, nếu viên chức cảm thấy rằng bạn chỉ cần một chỗ để lấp đầy một vị trí công tác, và việc ai làm công việc ấy không quan trọng, họ sẽ cảm thấy rằng họ giống như một hàng hóa. Những người lãnh đạo đánh giá cao mỗi viên chức và nhận ra rằng mỗi người đang đóng góp một “món quà” độc nhất vô nhị vào thành công sẽ tạo ra một sợi dây ràng buộc trung thành lớn hơn.
6. Trung thực. Trung thực từ phía lãnh đạo tạo nên sự tin tưởng lẫn nhau giữa lãnh đạo và nhân viên, đặc biệt khi lãnh đạo gặp phải những tình huống khó xử. Tỉ dụ, nếu người quản lý nói với đội ngũ của mình rằng đơn vị sắp phải có kế hoạch thải hồi do công tác kinh doanh sút giảm. Lấy được kiêu dũng để nói ra thông tin “đau lòng” này cho thấy một thái độ ân cần từ phía quản lý. Điều này cho thấy, quản lý phải rất quan hoài mới cho đội ngũ biết những thông báo từ phía tổ chức.” Mặc dầu trung thực đôi khi cũng phải trả giá, nhưng điều đó sẽ giúp xây dựng một hàng ngũ trung thành.
Lưu trữ tại Quantri.Vn
0 nhận xét:
Đăng nhận xét